La CSR: riallinearla, misurarla. Ma non è un lavoro per soli PR

Un bell'articolo dell'Harvard Business Review Jan./Feb. 2015, intitolato "The Truth about CSR" (anche nella versione italiana su HBR Italia... cerca di sistematizzare un approccio integrato e strategico alla CSR.

Infatti troppo spesso le organizzazioni confondono involontariamente (o mischiano volontariamente) i piani in cui la Corporate Social Responsibility si esprime, senza allinearli al business e ai valori fondati l'organizzazione. 

Gli autori (Kasturi Rangan, Lisa Chase e Sohel Karim) sostengono che benché ampiamente accettato, l'obiettivo del “valore condiviso” non rappresenti la norma e i tre teatri (filantropia, miglioramento dell'efficienza, cambiamento/innovazione del modello di business) in cui agiscono pratiche di CSR spesso sono disallineati tra loro e al loro stesso interno. 

Per questo indicano la necessità di compiere un inventario di tutte le azioni di CSR procedendo poi a:

• Sfrondare e allineare gli interventi in ciascun campo.
• Sviluppare metriche specifiche per valutare la performance. 
• Coordinare gli interventi nei diversi campi. 
• Sviluppare una strategia CSR interdisciplinare.

Case histories dell'articolo: PNC Bank, IKEA e Ambuja Cements...

Cosa ne penso

Non credo che la CSR sia di sola e prioritaria pertinenza delle RP, un fraintendimento spesso condiviso da professionisti di RP e management... la CSR dovrebbe essere presa in carico dall' intera C-suite; è chiaro che il relatore pubblico può contribuire a affiancare la definizione della strategia e l'esecuzione delle iniziative di CSR, essendo per primo in grado di leggere la molteplicità degli stakeholder e conoscendo i mezzi/canali/tempi per un ascolto e per una comunicazione efficaci. Narrare la CSR è responsabilità delle RP che devono anche imparare a supportare la narrazione interna per sviluppare una migliore consapevolezza condivisa.
Ma per l'importanza strategica che oggi ha non credo possa essere lasciata ai soli PR.

Caso Granarolo. Facchini: gli stakeholder dimenticati?

Da quasi nove mesi i Si Cobas protestano contro Granarolo per una serie di licenziamenti che non ha riguardato direttamente l'azienda, ma che ha coinvolto le cooperative di logistica fornitrici dell'azienda. 

Diversi opinion leader, rappresentanti istituzionali ed economici, intellettuali (tra cui Wu Ming, Valerio Evangelisti, Carlo Lucarelli) hanno proposto il loro punto di vista sulla vicenda e ieri la protesta è culminata in una manifestazione che ha attraversato Bologna (leggi articolo L'Unità).

Granarolo nelle settimane scorse si è appellata in una lettera alla città alla propria responsabilità sociale, ottenendo l'appoggio di istituzioni, il Sindacato e mondo economico. Si Cobas hanno risposto contestando questa interpretazione della responsabilità sociale.

La vicenda fa il paio con ciò che accadde qualche tempo fa all'Ikea di Piacenza con proteste e blocchi.

Ikea e Granarolo sono aziende responsabili socialmente e sono riconosciute come tali. In entrambi i casi si tratta di problemi che riguardano i fornitori, cooperative e consorzi di logistica che hanno rapporti di lavoro molto precari. 

Le proteste, colpendo brand conosciuti ed amati come Granarolo e Ikea, fanno ovviamente notizia e nel racconto mediatico posizionano le aziende ("i padroni") tra i cattivi, coloro che protestano tra gli eroi, istituzioni e sindacati come personaggi di secondo piano, ecc. ecc. come da classica narratologia.

La domanda che sorge naturalmente è: è corretta questa rappresentazione?

Ovviamente non è una corretta rappresentazione: è una rappresentazione parziale e che non tiene conto della complessità delle relazioni economiche, sociali e industriali... ma poco importa se diventa la rappresentazione dominante.
Ma la domanda che secondo me, noi che ci occupiamo di relazioni pubbliche e stakeholder management, dovremmo porci è: possiamo prevenire queste situazioni?

Io credo di sì. Solo a patto però che la funzione di RP o stakeholder management venga inserita nel team che prende le decisioni a monte del processo decisionale.

Mi spiego. Ciò andrebbe applicato principalmente a determinate organizzazioni: quelle con un brand rilevante e di valore, con una corporate social responsibility evoluta, in particolare multinazionali e aziende di rilevanza nazionale.

Laddove occorra prendere decisioni che impattano in maniera sostanziale sugli stakeholder primari e secondari, bisogna che venga preventivamente interpellata la funzione RP perché possa offrire un quadro dell'impatto relazionale tramite le sue analisi, le sue preventive azioni di ascolto e l'ipotesi di scenari.

Credo che ciò si possa applicare non solo al caso di ristrutturazioni aziendali (anche quelle che impattano su lavoratori somministrati) ma anche al caso di riduzioni/cambiamenti nella catena dei fornitori.

E' chiaro per poterlo fare occorre che:

• il management integri a priori nel processo decisionale la funzione RP/CSR
• la funzione possa e sia in grado di svolgere questo ruolo di ascolto, issue management, analisi e moral suasion.

Non credo all'RP come avvocato dei propri stakeholder, ma credo - ancor di più dopo la lettura dell'ultimo libro di TMF "Global Stakeholder Relationships Governance: An Infrastructure" - ad una funzione RP che portando a monte del processo decisionale le aspettative degli stakeholder, possa anche evitare impatti socialmente dannosi. Perché ormai la società nel suo complesso lo esige, in particolare dai leader (organizzazioni, decisori di aziende e enti pubblici).