Nuovo video dell'Arthur Page Society: Turning Advocacy into Action

Il video pubblicato da The Arthur W. Page Society, il 3 novembre sulla 31ima Annual Page Member Conference che si è tenuta a Filadelfia a fine settembre, proprio in coincidenza con il World PR Forum.

La Conferenza ha trattato il tema dell'Authentic Advocacy presentata nel modello Building Belief e ha esplorato come le organizzazioni possano costruire relazioni di senso profondo con i propri pubblici (constituents) e possano spingerli all'azione. Alcuni passaggi dei relatori le cui organizzazioni stanno coinvolgendo gli stakeholders in modo da trasformare la loro advocacy in azione.

Rilevo alcuni cambiamenti nel lessico che cominciano a prendere piede: constituents invece di pubblici, 

Caso Granarolo. Facchini: gli stakeholder dimenticati?

Da quasi nove mesi i Si Cobas protestano contro Granarolo per una serie di licenziamenti che non ha riguardato direttamente l'azienda, ma che ha coinvolto le cooperative di logistica fornitrici dell'azienda. 

Diversi opinion leader, rappresentanti istituzionali ed economici, intellettuali (tra cui Wu Ming, Valerio Evangelisti, Carlo Lucarelli) hanno proposto il loro punto di vista sulla vicenda e ieri la protesta è culminata in una manifestazione che ha attraversato Bologna (leggi articolo L'Unità).

Granarolo nelle settimane scorse si è appellata in una lettera alla città alla propria responsabilità sociale, ottenendo l'appoggio di istituzioni, il Sindacato e mondo economico. Si Cobas hanno risposto contestando questa interpretazione della responsabilità sociale.

La vicenda fa il paio con ciò che accadde qualche tempo fa all'Ikea di Piacenza con proteste e blocchi.

Ikea e Granarolo sono aziende responsabili socialmente e sono riconosciute come tali. In entrambi i casi si tratta di problemi che riguardano i fornitori, cooperative e consorzi di logistica che hanno rapporti di lavoro molto precari. 

Le proteste, colpendo brand conosciuti ed amati come Granarolo e Ikea, fanno ovviamente notizia e nel racconto mediatico posizionano le aziende ("i padroni") tra i cattivi, coloro che protestano tra gli eroi, istituzioni e sindacati come personaggi di secondo piano, ecc. ecc. come da classica narratologia.

La domanda che sorge naturalmente è: è corretta questa rappresentazione?

Ovviamente non è una corretta rappresentazione: è una rappresentazione parziale e che non tiene conto della complessità delle relazioni economiche, sociali e industriali... ma poco importa se diventa la rappresentazione dominante.
Ma la domanda che secondo me, noi che ci occupiamo di relazioni pubbliche e stakeholder management, dovremmo porci è: possiamo prevenire queste situazioni?

Io credo di sì. Solo a patto però che la funzione di RP o stakeholder management venga inserita nel team che prende le decisioni a monte del processo decisionale.

Mi spiego. Ciò andrebbe applicato principalmente a determinate organizzazioni: quelle con un brand rilevante e di valore, con una corporate social responsibility evoluta, in particolare multinazionali e aziende di rilevanza nazionale.

Laddove occorra prendere decisioni che impattano in maniera sostanziale sugli stakeholder primari e secondari, bisogna che venga preventivamente interpellata la funzione RP perché possa offrire un quadro dell'impatto relazionale tramite le sue analisi, le sue preventive azioni di ascolto e l'ipotesi di scenari.

Credo che ciò si possa applicare non solo al caso di ristrutturazioni aziendali (anche quelle che impattano su lavoratori somministrati) ma anche al caso di riduzioni/cambiamenti nella catena dei fornitori.

E' chiaro per poterlo fare occorre che:

• il management integri a priori nel processo decisionale la funzione RP/CSR
• la funzione possa e sia in grado di svolgere questo ruolo di ascolto, issue management, analisi e moral suasion.

Non credo all'RP come avvocato dei propri stakeholder, ma credo - ancor di più dopo la lettura dell'ultimo libro di TMF "Global Stakeholder Relationships Governance: An Infrastructure" - ad una funzione RP che portando a monte del processo decisionale le aspettative degli stakeholder, possa anche evitare impatti socialmente dannosi. Perché ormai la società nel suo complesso lo esige, in particolare dai leader (organizzazioni, decisori di aziende e enti pubblici).

007 licenza di operare

Il caso Ilva sta portando all'attenzione dell'opinione pubblica  una serie di questioni tipicamente di nostro interesse: rapporti con staholder istituzionali e con i pubblici influenti, issues ambientali e sociali, relazioni sindacali e media.

Purtroppo come spesso accade la scrittura/lettura dei giornali e delle tv è paurosamente superficiale e nella maggior parte dei casi, anche quando tiene insieme i due livelli principali, ambiente & lavoro, li contrappone nella narrazione (ambiente vs. lavoro). Non parliamo poi di tutti gli articoli che con noncuranza assoluta mixano bellamente fatti e opinioni, giudizi e voci. Ma diciamo che questo tema ha a che fare con la professionalità dei giornalisti e i temi che interessa i professionisti di RP sono altri.

La domanda di fondo che a noi interessa è: in quale modo si era costruita e come si sostanziava la licenza ad operare dell'organizzazione Ilva a Taranto?

Come l'Ilva ascoltava, valutava e rispondeva attivamente alle aspettative dei propri stakeholder? Come coinvolgeva e ingaggiava (cfr. engagement secondo Toni)

Come l'Ilva gestirà il necessario cambiamento del suo approccio? Come lo comunicherà?

Non è questo il tema di fondo di tutti i casi?